A medida que las empresas tecnológicas despiden a miles, los trabajos que corren mayor riesgo son...

Mientras Meta Platforms Inc., Alphabet Inc. y otros gigantes de Silicon Valley buscan aligerar las nóminas después de años de contrataciones febriles, ha surgido un objetivo claro: el gerente intermedio.

Meta eliminará algunos niveles de gestión, dijo el director ejecutivo Mark Zuckerberg en la llamada de ganancias de la compañía el miércoles, nombrando 2023 como su "Año de la eficiencia". La empresa despidió a más de 11.000 trabajadores el año pasado, el 13% de su plantilla, en su primer despido importante. Esto es "solo el comienzo", dijo Susan Li, directora financiera de la compañía. La acción protagonizó el mayor repunte en un solo día en casi una década después de reportar ingresos que superaron las expectativas.

Mientras tanto, los despidos recientes en Alphabet revelaron una estadística sorprendente: Google emplea a más de 30,000 gerentes, según comentarios que Fiona Cicconi, directora de personal de Google, hizo al personal. La empresa eliminó 12.000 puestos de trabajo este mes, o el 6% de su plantilla.

En Intel Corp., el salario de los gerentes se recortará junto con el de los altos ejecutivos en un esfuerzo por apuntalar el efectivo, ya que la empresa enfrenta una competencia cada vez más intensa y una caída en la demanda de computadoras personales. Si bien los expertos en recursos humanos están de acuerdo en que es la decisión correcta para los ejecutivos aceptar un recorte salarial durante tiempos económicos turbulentos, desde la perspectiva de los accionistas y los empleados, el dolor no suele repartirse entre los rangos.

Más allá de la tecnología, están surgiendo recortes similares. FedEx Corp. está reduciendo los puestos de directores y funcionarios globales en más del 10 % para hacer que la empresa sea "más eficiente y ágil", según el director ejecutivo Raj Subramaniam en un memorando a los empleados.

Los movimientos se producen cuando los mandos intermedios de todo el mundo están bajo una presión cada vez mayor tanto desde arriba (recibiendo misivas de sus jefes para hacer más con menos) como desde abajo, haciendo cumplir las políticas de regreso a la oficina y navegando por nuevos arreglos de trabajo híbrido. Una encuesta reciente realizada por el Future Forum de Slack Technologies Inc. encontró que los mandos intermedios son los más agotados de todos los niveles organizacionales. Un 43% dijo que están agotados.

En techland, la gestión está bajo un asedio particular. La convicción de que las empresas de tecnología más importantes del mundo necesitan poco más que equipos de ingeniería centrales quizás esté más plenamente encarnada en el Twitter 2.0 "incondicional" de Elon Musk. Desde que asumió el cargo, Musk destripó a los 7.000 empleados de la empresa. "Elon, ¿qué es lo que más está mal en Twitter en este momento?" Se le preguntó a Musk en la plataforma en octubre. Él respondió: "Parece que hay 10 personas 'manejando' por cada persona que codifica".

Esta narrativa, de la burocracia ineficiente y la organización "esbelta y mezquina", ha existido desde la década de 1980 cuando el director ejecutivo de General Electric Co., Jack Welch, y otros titanes empresariales adoptaron la reducción y la reestructuración para mantenerse competitivos frente a la globalización y la tecnología. cambiar. Pero los estudios han demostrado que para muchas empresas, esta reducción de personal fue temporal. Los rangos (y los cheques de pago) de los gerentes intermedios aumentaron en los años 80 y 90, lo que convirtió a muchas corporaciones estadounidenses, como lo expresó un economista, en "gordas y malas".

En Google, la gestión fue una vez una mala palabra. En los primeros días de la empresa, la regla general era que los equipos de productos e ingeniería serían supervisados ​​por directores con 25 a 30 informes, dijo Keval Desai, ex director de gestión de productos que se incorporó en 2003. Google buscaba contratar emprendedores con una espíritu empresarial que podría prosperar en su estructura organizativa plana, dijo.

"En una industria que avanza rápidamente, donde la tecnología evoluciona rápidamente, donde tenemos que ser rudimentarios, no podemos permitirnos que un grupo de personas no haga nada más que ser enrutadores humanos de información", dijo Desai sobre la lógica de Google.

El modelo sirvió bien a Google, aunque tuvo un costo, dijo Desai, quien ahora es fundador y director gerente de SHAKTI, una firma de capital de riesgo con sede en San Francisco. Con pocos gerentes a bordo, algunos equipos de Google desarrollaron productos similares y la empresa se quedó atrás en el mercado de la computación en la nube, donde los clientes requieren una mayor organización y previsibilidad.

"La próxima década de Google fue, creo, una reacción a algunos de esos efectos secundarios", dijo Desai, quien dejó la compañía en 2009. "Google, de alguna manera, fue al extremo opuesto del espectro".

Un representante de Google no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios.

Sin embargo, sobre todo, la ronda actual de despidos en Silicon Valley está destinada principalmente a aplacar a los inversores que piensan que los empleados tecnológicos son mimados, según Peter Cappelli, profesor de administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

“La gente anuncia despidos porque suena bien, es lo que a los inversionistas les gusta escuchar”, dijo Cappelli.

Muchas empresas están anunciando recortes de empleos porque muchas otras lo están haciendo, dijo. Si no lo hacen, entonces tendrán que justificar esa elección. Aunque señaló que hay un elemento de teatro político en los números de recortes de empleos de gran éxito: las empresas tienden a telegrafiar más despidos de los que nunca llevan a cabo.

Cuando se despide a los gerentes, dijo, "no necesariamente conduce a la eficiencia, y no hay evidencia, en realidad, de aumentos de productividad".

Wayne Cascio, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Colorado en Denver, va un paso más allá y descubrió en su investigación que las empresas que demoran más los despidos durante las recesiones obtienen mayores rendimientos de las acciones dos años más tarde que los competidores que se apresuran a reducir su plantilla.

Hacer que los flujos de trabajo de una empresa sean más eficientes exige una gran cantidad de esfuerzo, análisis y planificación, dijo Cappelli. En el corto plazo, si el liderazgo entrega papeletas rosadas sin este tipo de preparación, reina el caos.

“Has cortado a la gente antes de que hayas descubierto lo que hacen y cómo hacer el trabajo”, dijo. "La siguiente fase es mucha gente haciendo dos trabajos al mismo tiempo. Se podría decir que eso es un poco eficiente, pero el costo de eso es bastante alto: las cosas no se hacen bien, o no se hacen en absoluto".